In de Angelsaksische wereld spreekt men van de “non en socialprofit starvation cycle”. Zowel in Canada, de VS als Engeland, is gebleken dat de middelen schaarser worden, de omkadering afneemt, de werkdruk toeneemt en de balanssituatie van een groot aantal organisaties slechter wordt.

Onderzoekers wijzen 2008 en de bankencrisis aan als het keerpunt. In België -daarentegen- stijgen de middelen voor de social profit nog steeds en neemt de tewerkstelling toe.

De vorige Vlaamse regering nam ooit het besluit op alles te besparen, maar niet op de sociale departementen. Een moedige beslissing die ze ook is nagekomen. En ook nu is er nog lichte vooruitgang in de bestede middelen. Maar we kunnen niet voorbij aan de toenemende trends.

Tendering, bijvoorbeeld, aanbestedingen en andere marktmechanismen, zorgen voor toegenomen prijs- en prestatiedruk.  De subsidiebesluiten beperken steeds meer de toegestane uitgaven. Overleg, teamvergaderingen en vormingen vallen steeds vaker uit de subsidiabele kosten, investeringen worden beperkt of niet langer toegestaan. Het opbouwen van reserves of het aanwenden van overschotten is bij vele subsidies onbestaande: overschotten moeten teruggestort worden. Dit leidt tot meer subsidie-afhankelijkheid en minder middelen om risico’s te dekken of te innoveren.  

Subsidies zijn van steeds kortere duur. Er is wel degelijk sprake van een “project”-isering van de sector. Steeds vaker zijn projecten in looptijd beperkt tot een jaar. Met veel personeelsonzekerheid tot gevolg. Een typisch voorbeeld van waar de overheid de risico’s verschuift van de eigen schouders naar die van de private partners.  Omwille van dit, en nog veel meer, is het belangrijk om waakzaam te zijn en te blijven hameren op de ontwikkeling van organisatiecapaciteit en kapitaalstructuur. Zij zijn de noodzakelijke voorwaarden voor een goed werkende organisatie, die zowel de consument als de medewerkers afdoende en kwaliteitsvol kan ondersteunen. Een duurzame strategie is cruciaal.

Performance management is essentieel: u wil de resultaten managen door de werking van de medewerkers te managen.

Performance management staat momenteel onder zware druk: evaluaties zijn afgeserveerd en het managen van doelstellingen heeft minstens een flink herexamen aan het been hangen.

De rechtlijnige performance-cyclus: we formuleren doelstellingen, die we tussendoor bijsturen (via functioneringsgesprekken) en op het einde evalueren (via het evaluatiegesprek); die cyclus is aan herziening toe.

• Leidinggevenden
• Kaderleden
• Departementshoofden
• Diensthoofden
• Stafmedewerkers
• Leden van de adviesraad of managementteam

Na de driedaagse collectieve lesmomenten is er een terugkomsessie voorzien. Tussen het laatste collectieve lesmoment en de terugkomsessie bieden we u de mogelijkheid om op een vaste datum een individueel coachinggesprek te voeren van 1 uur met de docent.