Leiding geven in verschillende organisaties

Escala bracht Martine Brackx en Bartje Bulteel samen. Beiden zijn op zelfstandige basis in-house coach en docent leiding geven bij Escala.
Al vele jaren verzorgen zij zowel in open aanbod als in-house opleidingen rond verschillende aspecten van leiding geven. De ideale gesprekspartners dus voor een dubbelinterview voor dit thema-nummer rond leiding geven. 

“Leiding geven is enorm belangrijk. Maar het werkt niet meer met macht en gezag uitoefenen. We merken dat veel diensten deze soft skills niet meer beheersen”, leidt Bartje Bulteel in. Martine knikt instemmend. “Inzicht en omgaan met mensen wordt steeds belangrijker. De arbeidsmarkt is veel veranderd. De mensen veranderen sneller van job”, vertelt Martine. “Vroeger zei de baas van een bedrijf: je C4 ligt klaar. Vandaag zegt de werknemer zelf: geef mijn C4 maar, want er wacht al een nieuwe job op mij. Om het verloop te reduceren is communiceren heel belangrijk geworden”, vult Bartje aan.

Martine en Bartje praten vol passie over hun vak. En wijzen op het belang van leiding geven. “Het echte kapitaal van een bedrijf zijn de medewerkers. Hoe kunnen we mensen aantrekken én hen behouden is heel belangrijk geworden”, vertelt Martine. Bartje wijst op een spanningsveld. “Je kan op het werkveld niet degelijk leiding geven, als de top niet meewil. En dus moet er tijd en middelen geïnvesteerd worden. Ik geloof enorm in individuele gesprekken”. Martine bevestigt. “Je kan van een groep mensen geen team maken, als je er geen tijd insteekt”.
Volgens Bartje Bulteel is ‘overlegtijd’ cruciaal. “Tijdens deze overlegmomenten maak je contact en vorm je een team. Men denkt vaak dat je zo kostbare tijd verliest, maar het tegendeel is waar. Je wint net tijd, doordat je veel efficiënter kan werken. Veel leidinggevenden moeten constant brandjes blussen, in plaats van de organisatie te leiden”. Martine: “Overleggen is even belangrijk als de dienstverlening op zich, en moet je inplannen. Eén van de organisaties waar ik coaching gaf, plant voortaan elke maandagmiddag een overlegmoment van anderhalf uur. Sindsdien is het veel rustiger op de werkvloer. Een voorwaarde van een degelijk overleg is wel dat het gestructureerd verloopt. Vergaderen is een vaardigheid die je moet aanleren zoals andere vaardigheden”. 

Of er een verschil is tussen leiding geven aan arbeiders of aan bedienden, vroegen we ons af? “Weinig”, antwoordt Martine. “Het is vooral belangrijk dat je je flexibel opstelt ten opzichte van de persoon die voor je staat. Bedienden willen vaak wat meer achtergrond of begrippen kennen. Iedere doelgroep is anders. Poetsvrouwen hebben soms minder oplossend vermogen in zich, waardoor je hen iets meer moet sturen. Maar het doel voor ogen blijft hetzelfde”. 

“We evolueren van een sturend leiding geven, naar coaching. En dat vraag een andere aanpak”.

Beide docenten zagen de afgelopen jaren het leiding geven evolueren. “De stijl is niet meer zoals vroeger. Toen was de leidinggevende de specialist onder de specialisten. Vandaag is het werk complexer geworden, en werkt de leidinggevende niet altijd meer op dezelfde plek waardoor hij moet delegeren”, vertelt Martine. “Veel organisaties zien zelfsturende teams als oplossing, maar dat is niet de beste weg. We evolueren van een sturend leiding geven, naar coaching. En dat vraagt een andere aanpak”, vult Bartje aan. Bij openbare diensten moet nog een kanttekening gemaakt worden. “Want bij openbare besturen is er een strikte regelgeving en je hebt medewerkers die vast benoemd zijn. Er is minder verloop, problemen worden vaak opgelost via interne mobiliteit. Het is echter belangrijk dat als iemand niet functioneert, er een dossier opgemaakt wordt en er duidelijke communicatie is. Door die persoon enkel op een andere dienst te plaatsen, verschuift men het probleem”. 

Is een open feedbackcultuur dan de oplossing? “Dat is het ideale plaatje”, zegt Bartje. “Maar in realiteit werkt het niet altijd zo. Eigenlijk moet je kunnen zeggen dat je niet akkoord bent. Vroeger gebeurde dit spontaner. Vandaag zijn er vaak verborgen agenda’s of ambities die niet ter sprake komen”. Martine wijst op het belang van gedeelde verantwoordelijkheid. “Als iemand van dienst A naar dienst B verwezen wordt, zonder feedback, dan krijg je een ongemotiveerde medewerker. Zeker als ook de nieuwe leidinggevende niet op de hoogte is waarom de persoon overgeplaatst is. Het is echter ook aan de medewerker om uitleg te vragen”. Bartje knikt, en vult aan. “De voorwaarde is dan wel dat de medewerker zich psychologisch veilig voelt. Er mag geen angstcultuur heersen”.

“Het is daarbij belangrijk dat je evenwaardige gesprekspartners bent. Jouw mening is even belangrijk als die van iemand anders”.

Ten slotte, wat als er een conflict ontstaat? Bartje ziet drie mogelijke oplossingen. “Keuzes maken en knopen doorhakken, zoeken naar een compromis, of integratie zodat je er volledig doorgeraakt. Deze laatste oplossing vraagt wel veel tijd. Wat de beste oplossing is, hangt af van de situatie en/of inhoud”. Martine : “Het is daarbij belangrijk dat je evenwaardige gesprekspartners bent. Jouw mening is even belangrijk als die van iemand anders”. 
“Een conflict is een meningsverschil dat nog geen oplossing heeft. Het is alvast positief dat het op tafel komt. Een conflict is pas een probleem als het niet opgelost wordt. Maar dit vergt dus opnieuw communicatie en tijd”, besluit Martine.

Diverse opleidingen leiding geven